Без требований к ИТ бюджет утекает: 12 шагов
Сколько шагов нужно именно вам
Шагов двенадцать, но делать все двенадцать нужно только компании от 2000 человек. Компании на 5-10 человек обязателен один - анализ бизнес-контекста; еще семь стоит сделать частично, а четыре не делать вовсе. Полная раскладка - в таблице ниже.
Требования к ИТ определяются до ИТ-стратегии. Стратегия отвечает на вопрос “как двигаться”, требования - на вопрос “куда и зачем”. Без них бюджет расходуется на то, что бизнесу не нужно, а сроки срываются на согласованиях, которых можно было избежать.
Что происходит, когда требований нет
Три следствия, которые я вижу в проектах чаще всего:
- Бизнес-цели и технические решения не совпадают. ИТ делает корректно и качественно то, что компании не нужно.
- Срыв сроков и перерасход бюджета. Требования появляются по ходу проекта, каждое переделывает уже сделанное.
- Стратегия и технологии живут отдельно. В документе написано одно, в работе другое, и никто не замечает расхождения, пока не приходит счет.
Отвечает за это не ИТ-директор, а генеральный: согласованность ИТ с бизнесом - его зона.
12 шагов и что из них делать компании вашего размера
Таблица - главное в этом материале. Она отвечает не на вопрос “что бывает”, а на вопрос “что делать мне при моих ресурсах”.
| № | Шаг | Мини, 5-10 чел | Малый бизнес, 100-300 чел | Средний, до 1000 чел | Крупный, от 2000 чел |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | Анализ бизнес-контекста: миссия, цели, стратегия | Обязательно | Обязательно | Обязательно | Обязательно |
| 2 | Выявление ключевых бизнес-процессов, зависящих от ИТ | Частично | Обязательно | Обязательно | Обязательно |
| 3 | Взаимодействие со стейкхолдерами (опросы, интервью) | Частично | Обязательно | Обязательно | Обязательно |
| 4 | Сбор требований пользователей и клиентов | Частично | Обязательно | Обязательно | Обязательно |
| 5 | Разработка четких критериев требований (функц., нефункц., качество) | Частично | Обязательно | Обязательно | Обязательно |
| 6 | Проверка и согласование требований с ключевыми стейкхолдерами | Частично | Частично | Обязательно | Обязательно |
| 7 | Приоритизация требований (по важности, срочности) | Частично | Частично | Обязательно | Обязательно |
| 8 | Включение требований к безопасности и надежности | Частично | Частично | Обязательно | Обязательно |
| 9 | Оценка влияния внешних факторов (рынок, конкуренты, законы) | Не делать | Частично | Частично | Обязательно |
| 10 | Документирование требований в стандартных шаблонах | Не делать | Не делать | Частично | Обязательно |
| 11 | Регулярный пересмотр и актуализация требований | Не делать | Не делать | Не делать | Обязательно |
| 12 | Использование инструментов управления требованиями | Не делать | Не делать | Не делать | Частично |
Как читать градации:
- Обязательно - шаг критичен для результата независимо от затрат и сложности.
- Частично - выполнять в ограниченном объеме, по имеющимся ресурсам.
- Не делать - низкий приоритет для этого размера компании. Либо пропустить, либо выполнять сильно реже: не ежеквартально, а раз в год.
Смысл градаций простой: малой компании не нужны инструменты управления требованиями и регулярный цикл пересмотра - там все держится на одном человеке и одной встрече. Крупной без них нельзя: требования устаревают быстрее, чем доходят до реализации.
Три шага, с которых начать на этой неделе
Если из таблицы пока непонятно, за что взяться, - вот минимальная последовательность.
- Сбор информации. Проанализируйте цели, потребности и ограничения бизнеса. Проведите интервью, изучите данные и документы.
- Структурирование. Разделите требования на категории - обязательные и желательные - и укажите приоритеты.
- Валидация. Убедитесь, что требования понятны, достижимы и согласованы со всеми стейкхолдерами.
Ключевые действия по трем главным шагам
Понимание бизнес-контекста (шаг 1). Изучите миссию, видение и стратегические цели - реальные, а не декларируемые. Учтите рыночные тенденции, конкурентную среду и регуляторные изменения. Составьте список бизнес-процессов, которым нужна поддержка ИТ. Свяжите ИТ-услуги с созданием ценности для клиента - реестром пар “ценность - сервис”.
Работа со стейкхолдерами (шаги 3-4). Регулярно обсуждайте потребности и ожидания. Спрашивайте про текущие болевые точки и будущие приоритеты. Используйте разные форматы: от интервью до фокус-групп. Держите заинтересованные стороны вовлеченными на всех этапах, а не только на старте и приемке.
Определение требований (шаги 5-8). Разделите требования на функциональные и нефункциональные - производительность, безопасность, масштабируемость. Документируйте по стандартным шаблонам. Валидацию и приоритизацию проводите совместно с бизнесом, а не внутри ИТ. Обновляйте требования по мере изменения контекста.
Руководство целиком, в PDF
Развернутый разбор: какие риски несет генеральный директор, ключевые действия по каждому блоку и эта же таблица - под рукой, когда таблица нужна на встрече. Без спама - email не передаем третьим лицам.
Что дальше
Требования - вход в ИТ-стратегию, а не отдельная бумага. Когда они сформулированы, становится видно, что в текущем ИТ-ландшафте лишнее, чего не хватает и в каком порядке это чинить. Про то, когда стратегия становится необходимостью и во сколько обходится промедление, - в разборе “Когда пора создавать ИТ-стратегию”.
Если хотите разобрать свою ситуацию - бесплатная диагностика: 60 минут 1-на-1 и письмо с рекомендациями.
