В какой-то момент почти каждый владелец производства сталкивается с этим ощущением: данных стало слишком много, а ясности - нет.

Отчеты растут. Дэшборды усложняются. ERP, MES, BI - все внедрено или внедряется. На уровне показателей компания выглядит “оцифрованной”. Но в момент, когда нужно принять сложное управленческое решение - например, остановить линию, изменить загрузку, инвестировать в оборудование или пересмотреть план - оказывается, что доверять по-настоящему можно лишь нескольким метрикам.

Остальные - шум.

Это не частная проблема конкретного бизнеса. Это системный сбой в том, как компании строят KPI.

Иллюзия контроля: почему данные не дают управления

Из личного опыта скажу - любое малое или больше - нет разницы - производство - это одна из самых сложных сред для управления. В каждый момент времени результат формируется множеством факторов: состоянием оборудования, действиями операторов, качеством материалов, планированием, обслуживанием, логистикой, спросом. Эти факторы не просто существуют параллельно - они постоянно влияют друг на друга. Так работает в лабораторной диагностике, которой я отдал 5 лет работы на топ-позиции. Уверен, так работает везде.

Современные компании научились измерять почти все. Это стало технологически доступно и относительно недорого. Сенсоры, системы учета, интеграции - все это позволяет фиксировать сотни показателей.

Но, как мне кажется, здесь возникает ключевая ловушка: измерение подменяет понимание.

Руководитель смотрит на десятки метрик и предполагает, что у него есть контроль. На самом деле у него есть лишь множество чисел, которые не складываются в картину.

Рис.1. Снизить затраты? Увеличить качество?

Это похоже на приборную панель самолета, где каждый датчик работает, но пилот не понимает, как они связаны между собой.

Когда KPI начинают вредить

Я видел на правктие, как это происходило: либо были бесконечные споры вокруг десятка параметров, либо вообще - наступала аппатия и некоторые решения принимались без оглядки на KPI.

Рис.2. Давайте добавим еще параметров.

Я решил посмотреть, на чужой опыт. Истории крупнейших компаний показывают, что проблема KPI - это не академическая дискуссия. Это вопрос реальных потерь, кризисов и репутационных рисков.

Один из самых показательных кейсов - Wells Fargo. Банк на протяжении многих лет активно стимулировал сотрудников через продуктовые KPI - количество открытых счетов, проданных услуг. Формально это выглядело логично: больше продуктов - больше выручки.

Но KPI не отражали реальную ценность для клиента. Они стимулировали поведение, а не результат. В итоге сотрудники начали открывать счета без согласия клиентов, чтобы выполнить план.

Система метрик, созданная для роста, привела к системному искажению поведения.

Компания была вынуждена публично признать проблему и полностью отказаться от product sales goals для розничного бизнеса.

Другой пример - General Electric. В какой-то момент руководство признало, что менеджеры перегружены метриками. Их было слишком много. Каждая функция, каждый уровень управления имел собственный набор KPI, и в совокупности это создавало сложную, но неэффективную систему.

Метрики перестали помогать принимать решения. Они начали мешать.

Решение было радикальным - сократить количество показателей и сфокусироваться на ключевых.

Третий кейс (многие знакомы с ним, но я решил посмотреть под углом KPI). Это Volkswagen – после дизельного скандала. Здесь проблема не сводилась к конкретному KPI, но затрагивала всю систему (!) контроля и управления. Метрики и процессы не позволяли выявить риски и искажения в поведении системы.

Компания была вынуждена полностью пересмотреть подход к compliance, внутреннему контролю и управлению рисками.

Во всех трех случаях причина одна и та же: KPI существовали, но не отражали реальную модель бизнеса.

Я понимаю это так: Реальная логика бизнеса - это поток, это система (производственная), а не список .

Другими словами, KPI важен не сам по себе, а как часть причинно-следственной системы.

Главная ошибка: KPI как список

Если посмотреть на большинство компаний, KPI устроены одинаково. Это набор показателей, собранных в отчеты или дэшборды:

• производительность
• OEE (далее - Overall Equipment Effectiveness - общая эффективность оборудования)
• уровень брака
• выручка
• маржинальность
• сроки выполнения

Каждый из них по отдельности может быть важен. Проблема в том, что они существуют как список.

В этом списке перемешаны: - опережающие и запаздывающие показатели - операционные и финансовые метрики - причины и следствия

Многим кажется (и мне тоже), что из этого набора “сама собой” возникнет ясность. Но этого не происходит.

Логика проста: если элементы системы не связаны, система не существует.

Именно поэтому я наблюдал за другими руководителями (да и за собой тоже), когда они интуитивно игнорируют большую часть KPI. Они чувствуют, что за ними нет объяснения происходящего.

Бизнес - это поток, а не отчет

Реальность устроена иначе. Любой бизнес, и особенно производственный, работает как поток:

Ресурсы → Операции → Операционные результаты → 
 → Бизнес‑результаты (Outcomes) → Эффект

Сначала есть ресурсы: люди, оборудование, материалы. Затем происходят операции - действия, которые преобразуют эти ресурсы. Дальше возникает выпуск - физический результат. Он превращается в бизнес-результат - выполнение заказов, удовлетворение спроса. И в конечном итоге - в финансовый и стратегический эффект.

На эту мысль меня натолкнула книга группы авторов “SuREBPMS. Практическое руководство: устойчивые и ресурсно‑эффективные системы измерения бизнес‑результативности” ¹. Они говорят прямо, цитирую : “понимание элементов и базовых KPI, составляющих комплексный показатель (например, OEE), необходимо для понимания возможностей улучшения”.

Рисунок в большом разрешении

Рис.3. Бизнес - это поток, а не список.

Например. Ресурсы - это деньги, люди,технологии. Операции: это то что компания делает. Опер.результаты: измеримые “продукты” деятельности - количество сделок, релизов, кампаний, обработанных заявок. Бизнес‑результаты: то как изменилось поведение клиентов, конверсии, удержание, NPS, LTV, рост выручки, снижение издержек.Стратегическое воздействие (Impact): доля рынка, устойчивость бизнеса, бренд‑капитал, стратегические позиции.

Это и есть реальная логика бизнеса.

Но KPI чаще всего фиксируют отдельные точки в этом потоке, игнорируя связи между ними. В результате теряется самое важное - причинно-следственная структура.

Когда падает выручка, невозможно понять, что именно стало причиной: загрузка оборудования, сбои в процессах, качество, планирование или спрос. Когда растет брак, непонятно, связано ли это с материалами, операторами или режимами работы.

Отсутствие связей превращает KPI в набор симптомов без диагноза.

Почему метрики без связей не работают

Любая метрика имеет смысл только в контексте.

Если вы смотрите на OEE как на отдельное число, оно почти бесполезно. Оно не говорит, что именно нужно изменить. Оно не объясняет, где проблема.

Но если вы видите, что OEE:

• зависит от простоев, скорости и качества
• влияет на объем выпуска
• который, в свою очередь, влияет на выполнение заказов и выручку
• тогда это уже не просто показатель. Это элемент системы.

То же самое касается любой другой метрики.

Без понимания:

• откуда она возникает
• на что влияет
• KPI остается цифрой в отчете.

С пониманием - он становится инструментом управления.

От KPI к модели бизнеса

Ключевой переход, который должны сделать производственные компании, - это переход от KPI как списка к KPI как модели. Модель - это не набор показателей. Это система связей.

Когда KPI связаны между собой:

• появляется логика
• становится понятна причинность
• можно прогнозировать последствия решений

Это принципиально другой уровень управления. Вы уже не просто фиксируете факт, что что-то произошло. Вы понимаете, почему это произошло и что произойдет дальше, если изменить параметры системы. На этом уровне KPI перестают быть инструментом контроля и становятся инструментом управления.

К примеру, внедрение международного стандарта ISO 22400-2 (см. ² ) позволяет компаниям уйти от субъективных списков метрик к стандартизированной иерархии показателей. Цитата: “Использование стандартизированных KPI (например, OEE) гарантирует, что показатель рассчитывается с использованием идентичных временных моделей и элементов данных во всех системах, будь то нефтеперерабатывающий завод или завод по сборке электроники”.

Роль IT: от отчетности к управляемости

Именно здесь возникает реальная, а не формальная потребность в IT. Во многих компаниях IT до сих пор воспринимается как функция поддержки:

• собрать данные
• построить отчеты
• сделать дэшборд

Но в контексте KPI как модели бизнеса роль IT меняется радикально. IT становится инфраструктурой управляемости. К примеру, как отмечается в отчете Deloitte Report. 2025 Smart Manufacturing and Operations Survey (см. ³ ),согласно статистике внедрения Smart Factory, переход к автоматизированному сбору данных в реальном времени снижает уровень искажения информации на 30–40%.

Необходимо:

• интегрировать данные из разных источников (ERP, MES, IoT)
• обеспечить их согласованность
• выстроить связи между показателями
• визуализировать поток, а не просто значения
• дать возможность моделировать сценарии

Это уже не про отчетность. Это про создание цифрового двойника операционной системы бизнеса. Именно такие системы позволяют принимать решения не на основе интуиции, а на основе понимания структуры.

Почему это критично именно сейчас

Раньше компании могли позволить себе работать с приблизительными моделями. Рынок был более предсказуемым, циклы - длиннее, конкуренция - ниже.

Рис.4. Когда никто не понимает - где причина. Замкнутые и бессмысленные KPI-системы.

Сегодня ситуация изменилась:

• волатильность спроса выросла
• цепочки поставок усложнились
• требования к эффективности усилились

В таких условиях управление “на ощущениях” становится слишком рискованным. И здесь возникает парадокс: компании инвестируют в цифровизацию, но не получают управляемости. Причина - в том, что цифровизация происходит на уровне данных, а не на уровне модели.

Что на самом деле нужно изменить

Я не говорю о том, чтобы добавить еще одну систему или внедрить новый инструмент. Я веду речь о смене логики.

Нужно перестать задавать вопрос: “Какие KPI нам еще добавить?”

И начать задавать другой: “Как устроена наша производственная система, и как KPI отражают ее?”

Это требует:

• сокращения числа показателей
• жесткой привязки каждого KPI к этапу потока
• понимания связей
• устранения конфликтующих стимулов

Это сложная работа. Но именно она создает управляемость.

О чем я думаю

Компании редко терпят неудачу из-за отсутствия данных.

Они терпят неудачу, когда:

• метрики стимулируют неправильное поведение
• система перегружена показателями
• ключевые риски остаются вне поля зрения

Истории Wells Fargo, General Electric и Volkswagen - это разные ситуации, но одна и та же проблема.

KPI не отражали реальную модель бизнеса. Именно поэтому главный вопрос для любого владельца производства звучит так:

Ваши KPI - это список цифр или карта того, как на самом деле работает ваш бизнес?

Ответ на него определяет не только качество управления. Он определяет устойчивость компании в целом.

Источники, которые побудили меня высказаться на тему:

1. ”SuREBPMS. Устойчивые и ресурсно‑эффективные системы измерения бизнес‑результативности: практическое руководство” ссылка ↩︎
2. White Paper. IS0 22400 standard. ссылка ↩︎
3. Deloitte Report. 2025 Smart Manufacturing and Operations Survey ссылка ↩︎

Sun 29 March 2026

Обновлено:

Sun 29 March 2026

Автор:

Sergei Karach

Тэги:

Best Practises Лучшие Практики